Es kommt nicht nur auf gutes und richtiges Management an. Der Unternehmensberater Frank Schäfer plädiert dafür, die Organisation von Unternehmen auf ein neues kulturelles Fundament zu stellen. Dafür sind keine ausgefeilten Managementinstrumente notwendig, sondern das perfekte Zusammenwirken aller Mitarbeiter. Schäfer erklärt praxisnah und fundiert, wie man aus einem Industrie- oder Dienstleistungsbetrieb ein soziales System mit einer ausgeprägten Kooperationskultur macht, um so den Unternehmenserfolg zu vergrößern.

Frank Schäfer ist Unternehmensberater mit dem Schwerpunkt Change Management. Seine Unternehmensberatung, die 'schäfer,ei', berät Großkonzerne, mittelständische Unternehmen und den öffentlichen Dienst. Die Beratungsdienstleistung ist fokussiert auf die Optimierung von Führungs- und Kooperationsprozessen in Unternehmen.

Einleitung Kooperation als Erfolgsmodell - gerade in der Krise Erfolgreiche Kooperation in Unternehmen: Haben wir im Augenblick nicht andere, wichtigere Probleme? Die deutsche Wirtschaft verzeichnet Auftragseinbrüche ungeahnten Ausmaßes. Zahlreiche Großbanken können nur durch milliardenschwere Bürgschaften des Staates vor dem Zusammenbruch bewahrt werden. Millionen von Arbeitsplätzen sind in Gefahr. Und Experten diskutieren darüber, ob man die Entwicklung zu Beginn des 21. Jahrhunderts nun mit der Weltwirtschaftskrise vor rund 80 Jahren vergleichen könne oder eher nicht. Viele Unternehmen wirken in dieser Situation wie gelähmt. Man hofft auf saudische Investoren, auf Staatshilfen, darauf, dass der Sturm das eigene Haus nochmal verschont und es "irgendwann" wieder aufwärts gehen wird. Aktives Krisenmanagement sieht anders aus. Im Management herrscht Ratlosigkeit. Politiker fordern vergeblich "Konzepte", bevor sie den Steuersäckel für Rettungsmaßnahmen öffnen. Und die Belegschaft starrt auf das Management und erwartet, dass "die da oben" den Scherbenhaufen wieder kitten. Dabei wird gern übersehen, dass Krisen - vom niederländischen Tulpen-Crash im 17. Jahrhundert bis zur Ölkrise der Siebzigerjahre oder zum Platzen der Internetblase Anfang 2000 - zu einer Marktwirtschaft gehören wie der Regen zum deutschen Sommer. So extrem die wirtschaftlichen Einbrüche dieses Mal auch sein mögen (etwa gemessen am Rückgang des Bruttoinlandprodukts), es wird nicht die letzte Krise sein. In Krisen trennt sich die Spreu vom Weizen. Und Krisen lenken die Aufmerksamkeit auf Systemschwächen, die in guten Zeiten verdeckt werden. Dazu gehört beispielsweise der unbeirrbare Glaube in den Unternehmen wie in der Managementlehre, dass Führung im Sinne eines guten und richtigen Managements der entscheidende Faktor für die Sicherung der Überlebensfähigkeit und die erfolgreiche Steuerung von Wirtschaftsunternehmen sei. Einst bejubelte Topmanager wie Porsche-Chef Wendelin Wiedeking oder Firmenpatriarchin Maria-Elisabeth Schaeffler erweisen sich plötzlich als fehlbar und müssen erleben, dass sie das weitere Schicksal "ihrer" Unternehmen kaum noch beeinflussen können. Die Opelspitze ist kaum handlungsfähig und kann nur abwarten, was sich in den USA bei General Motors tut. In zahllosen Unternehmen rettet man sich mit Kurzarbeit von Woche zu Woche, Monat zu Monat, statt aktiv gegenzusteuern. Jetzt wird offenbar, dass die mit klassisch-hierarchischen Führungskonzepten verbundenen Praktiken und Organisationsformen an ihre Grenzen stoßen - insbesondere dann, wenn Komplexität ins Spiel kommt und die herkömmlichen Entscheidungswege sich als zu langwierig und schwerfällig erweisen. In einer global vernetzten, innovationsgetriebenen Wirtschaft werden die Schnellen die Langsamen überholen, und nur die Innovativsten werden zunehmend anspruchsvolle Kunden gewinnen und binden können; das ist längst Konsens. Mit der Perfektionierung klassischer Managementinstrumente - mit immer mehr und immer präziseren Zielvorgaben, immer neuen Prozessoptimierungen und immer ausgeklügelteren Kontrollmechanismen - lässt sich diese Entwicklung nicht mehr beherrschen. Überleben werden in Zukunft die Unternehmen, denen es gelingt, alle Kräfte zu bündeln und ihr gesamtes Leistungspotenzial zur Bewältigung der anstehenden Herausforderungen zu nutzen. Jene Unternehmen, in denen eben nicht (nur) die Manager entscheiden und die Mitarbeiter sich größtenteils in den "Dienst nach Vorschrift" verabschiedet haben. Unternehmen, in denen mit einem hohen Maß an Eigenverantwortung und Leistungsorientierung gemeinsam an der Lösung anstehender Aufgaben gearbeitet wird. Kurz: Unternehmen, in denen Menschen erfolgreich miteinander kooperieren. Dabei handelt es sich nicht um eine praxisferne Utopie: Erfolgsunternehmen verschiedener Branchen beweisen längst, dass das möglich ist. Einige von ihnen stellen wir im ersten Teil des Buches vor. Kooperation, nicht die noch immer kultivierten allzu einfachen Managementm

Inhalt Einleitung: Kooperation als Erfolgsmodell - gerade in der Krise Teil I Status quo: Unternehmen in der Sackgasse Kapitel 1: Der LeadershipMythos Leadership-Kompetenzen: Königs- oder Holzweg? Nur Komplexität bewältigt Komplexität Was Unternehmen heute wirklich erfolgreich macht Kapitel 2: Ein anachronistisches Unternehmensmodell Das Unternehmen: Uhrwerk oder soziales System? Warum mechanistische Modelle versagen: Ein Fallbeispiel Eine neue Perspektive: Unternehmen als soziale Gebilde Mitarbeiter kommen und gehen - die Unternehmenskultur bleibt Warum es keine "Welt AG" geben kann: Der Fall DaimlerChrysler Kapitel 3: Die Welt der Weiterbildung ist eine Scheibe ... Das Konzept: Wir "entwickeln" Führungskräfte und Persönlichkeit Die Praxis: Unreflektierter Methodenpluralismus Die Mängel: Relevanz - Transfer - Nachhaltigkeit Das Ergebnis: Tennisspieler, die schlecht Fußball spielen Teil II Das Ziel: Eine effiziente Kooperationskultur Kapitel 4: Kooperation im Unternehmen: So beeinflussbar wie das Wetter? Der Alltagsbefund: Gute versus schlechte Kooperation Das Dilemma: Mitarbeiter, die sich als passive Umsetzer verstehen Die wissenschaftliche Perspektive: Merkmale sozialer Systeme Kooperation im Unternehmen: Arbeitsbasierte soziale Systeme versus soziale Hochleistungssysteme Sozialer Raum: Wie Räume und Kooperationsmuster sich bedingen Kapitel 5: Nachhaltiger Wandel: Eine Kooperationskultur verankern Die Aufgabe: Was tun gegen die Macht der Gewohnheit? Die Erfolgsfaktoren: Wie bringt man ein soziales System in Bewegung? Die Methode: "Shadowing" oder "eingreifende Beobachtung" Die Rolle der Führungskräfte: Abschied vom Münchhausen-Prinzip Gretchenfrage: Lässt sich jedes Unternehmen zum Hochleistungssystem entwickeln? Vorher/Nachher: Ein Beispiel für ein erfolgreiches Shadowing-Projekt Teil III Shadowing: Kooperation im Alltag optimieren Kapitel 6: Die Entwicklung produktiver Zusammenarbeit: Projektstart Grundsatzentscheidungen: Das Topmanagement Projektverlauf: Pilotgruppen oder standortweiter Start? Ansprechpartner: Die interne Personal- und Organisationsentwicklung Arbeitsbereiche: Die Kooperationszonen Unterstützer: Das mittlere Management Das Fundament: Gemeinsame Werte Kapitel 7: Kooperationsprofil und Kooperationspyramide: Projektziele Bestandsaufnahme: Das Kooperationsprofil Gruppenziele: Die Kooperationspyramide Diskussionsforen: Kooperationsworkshops und Reports Selbstverpflichtung: Der Auftrag an die Berater/Kooperationsagenten Kapitel 8: Der ShadowingProzess: Projektablauf Überblick: Die ersten Tage Beobachter und Coach: Der Kooperationsagent Denkanstöße: "Time out" als Schlüsselinstrument Dokumentation: Logbuch und Video Nachhaltigkeit: Die zyklische Struktur des Verfahrens Shadowing auf einen Blick Kapitel 9: Einwände - und was für Shadowing spricht Kosten: Warum sich die Investition rechnet Internationalität: Warum Global Player umdenken müssen Arbeitsumfeld: Warum "Zuständigkeiten" ein Auslaufmodell sind Teil IV Ausblick: Kooperation und Führung in der Wissensgesellschaft von morgen Kapitel 10: Privileg auf Zeit: Für ein neues Konzept von Führung Was bedeutet "Führung" in sozialen Hochleistungssystemen? Einbinden statt anleiten: Der Projektmanager als Rollenmodell Führung als Dienstleistung: situativ, selbstorganisiert, rotierend Kapitel 11: Erfolgsfaktor Kooperation: Die Kernthesen des Buches im Überblick Kapitel 12: Schluss: Ein anderes Verständnis von Lernen Literaturverzeichnis Anmerkungen Register

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